Intraemprendimiento. Encuentra nuevas líneas de negocio para tu empresa

Intraemprendimiento

Equipos Digitales es una empresa que necesita un nuevo producto que relance sus ventas, que le haga crecer y recuperar su posición predominante en el mercado de los libros digitales. Sus planes de reestructuración han fallado, sus previsiones de ventas y su producción han caído estrepitosamente, pero lo peor es que puede haber nuevas oportunidades de negocio a su alcance, que se están perdiendo.

La empresa Equipos Digitales es ficticia, pero la situación que sufre, es similar a la de miles de grandes y medianas empresas que desean innovar, encontrar nuevas líneas de negocio, explorar nuevos mercados o simplemente crecer.

Intraemprendimiento ¿es la solución o solo una palabra de moda?

A lo largo del siglo XX hemos visto grandes empresas perder su liderazgo, recuperarlo y volver a caer. Cualquier empresa está al borde del abismo en cualquier momento, pero sin duda, las empresas que disponen de capacidad para innovar y encontrar nuevas líneas de negocio son las que tienen mayores probabilidades de sobrevivir.

Estamos acostumbrados a escuchar que el intraemprendimiento ofrece la oportunidad para que empleados con espíritu emprendedor, desarrollen sus capacidades liderando nuevos proyectos que se conviertan en líneas de negocio multimillonarias. Siento decirlo, pero nada más lejos de la realidad. El intraemprendimiento como filosofía y método de trabajo está muy bien, pero de ahí a pretender que los proyectos que surjan en el seno de una gran empresa liderados por intraemprendores, vayan a ser el próximo éxito mundial de la compañía, está muy lejos de ser verdad.

Intraemprendimiento como palabra de moda, puede hacer mucho daño, quemar a empleados valiosos, tirar por tierra buenas oportunidades de negocio y lo que es peor desarrollar grandes fracasos. Enmarcamos el intraemprendimiento dentro del marco de desarrollo de tecnologías innovadoras y disruptivas y no en la mejora incremental de las líneas de negocio existentes. En la mejora incremental, las empresas en general disponen de los recursos, los procesos y la metodología para hacerlo. Hablamos de intraemprendimiento enfocado a innovación disruptiva.

Sin duda, no paramos de oir la necesidad de incorporar o encontrar emprendedores en las propias organizaciones que lideren el proceso de búsqueda y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. La realidad es que se deben tener en cuenta varios puntos antes de que el intraemprendedor obre el “milagro”, y desarrolle una línea de negocio con una tecnología novedosa y disruptiva.

Punto 1. Pequeños mercados no resuelven el problema de crecimiento de grandes empresas.

Pretender que una nueva línea de negocio solucione a corto o medio plazo los problemas de crecimiento de una gran empresa es fantasioso y totalmente alejado de la realidad. La historia de grandes empresas nos ha demostrado que desarrollar una innovación disruptiva lleva tiempo y sobre todo es casi imposible que ataque a un mercado lo suficientemente grande como para que las ventas tengan efecto en la cuenta de resultados de la gran empresa. La innovación disruptiva debe empezar en mercados pequeños, solucionando problemas a un grupo de clientes concretos y generando los ingresos suficientes como para que la nueva tecnología siga evolucionando para poder atacar nuevos y mayores mercados.

Punto 2. Nuevos productos en nuevos mercados, son todo incertidumbre.

Esto quiere decir que cuanto más innovadora sea la idea de negocio, más difícil será analizar el mercado potencial, hacer previsiones de ventas o análisis financieros. Las empresas en general, basan sus forecast de ventas en lo que ha ocurrido en años anteriores, pero para un nuevo mercado donde no se conoce al cliente, la propuesta de valor que se va a ofrecer ni cómo se va a comportar el nuevo producto, es imposible predecir cómo se va a comportar el mercado ante nuestro nuevo producto.

Por tanto, lo único que es cierto, es que tratando de adivinar el futuro nos vamos a equivocar…

En estos casos es muy útil emplear metodologías como Lean Startup, que ayudan a disminuir el riesgo a la hora de lanzar productos al mercado, y emplear herramientas como el lienzo de propuesta de valor y Early Adopter.

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Punto 3. Desarrollar nueva tecnología no significa que haya mercado para ella

Es algo que no paramos de ver en Universidades y Centros tecnológicos, el desarrollo de nueva tecnología que no encuentra hueco en el mercado. Desarrollar avances tecnológicos debe ser un proceso que se inicia al encontrar un mercado (marketing y ventas), previo al desarrollo de la propia tecnología. No quiere decir que no podamos equivocarnos en la selección inicial del mercado, si no, que al menos debemos tener una diana a la que apuntar con los nuevos desarrollos que tengamos en mente.

Punto 4. Los recursos de una gran empresa pueden ser también sus debilidades

A la hora de lanzar al mercado una nueva línea de negocio, o desarrollar una nueva tecnología en el seno de una gran empresa, la manera de configurar el equipo de personas que la desarrolle es la clave para el éxito o el fracaso de la innovación. No es suficiente con localizar un intraemprendedor para que lleve a cabo el proyecto. La dirección de la compañía debe estar involucrada y desarrollar un equipo específico para desarrollar el proyecto, a ser posible alejándolo del día a día de la línea principal de la empresa.

La historia ha demostrado que las probabilidades de éxito de una innovación disruptiva dentro de una gran empresa formado por personas de la propia organización que asumen nuevas tareas para desarrollarla, son mucho menores que si se crea un equipo pequeño y específico para ello. Por varias razones:

  1. Las personas elegidas para desarrollar el nuevo proyecto no están motivadas para desarrollar algo ajeno al negocio principal de la propia empresa. Si falla, su reputación se deteriora, si tiene éxito, será tan pequeño comparado con el negocio principal que apenas tendrá visibilidad.
  2. Las personas que están en el nuevo equipo, deben permanecer ajenas al negocio principal de la empresa, porque si no serán continuamente molestadas por temas ajenos al proyecto, cuyo peso específico será mayor porque es el negocio principal de la empresa.
  3. El nuevo equipo debe tener posibilidad de actuación autónoma. No solo a nivel técnico, si no de ventas, marketing, comercialización, … es decir, debe ser autónomo en todos los aspectos propios de una pequeña empresa, pero con el respaldo y ventajas de una gran empresa que apuesta por ellos.

Siguiendo estas pautas muchas empresas, han desarrollado spin-offs para testar y desarrollar nueva tecnología, encontrar nuevos mercados y poner en circulación nuevos productos. De esta manera, las ventas que necesita una pequeña empresa (startup) de este estilo para tener éxito, es mucho menor que lo que la gran empresa consideraría un éxito en proporción a las ventas de su negocio principal.

Con las ventas generadas por el nuevo equipo y la nueva spinoff, se va desarrollando la tecnología que permita acceder a otros mercados que al inicio eran inalcanzables.

En resumen, el intraemprendedor puede ser desde el director de una gran empresa hasta el operario de una cadena, pero para desarrollar innovación disruptiva es necesario mucho más que una persona con espíritu de mejora, y capacidad para liderar un cambio.

Autor:

Alfonso Prim (@Alfonso_Prim)

Socio Fundador de INNOKABI

 

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