Causas de la resistencia al cambio en las empresas

resistencia al cambio

Todas las empresas están en constante cambio. Otra cosa es que no los sepan asumir o no cuenten con los recursos y las herramientas necesarias para implementarlos como es debido. Este fenómeno, más común de lo que creemos, es lo que en el terreno de la gestión empresarial se denomina resistencia al cambio.

 

¿Qué tipos de resistencia al cambio empresarial existen?

Lo primero que habría que señalar es que la resistencia al cambio empresarial no solo se presenta en situaciones de crisis o en contextos desfavorables, sino también en escenarios que supongan planes de expansión o que mejoren la presencia de un negocio en el mercado. Es decir, es una reacción ante los cambios positivos como negativos.

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Ahora bien, por más que las empresas que compitan en un mismo mercado y tengan características similares, los procesos de cambio siempre se materializarán de distinta manera. Ningún caso es igual a otro y por eso conviene examinar detenidamente las variables que determinan el curso de un proceso de transformación.

En primer lugar, es preciso dejar claro que los cambios en una organización pueden ser de tipo voluntario o involuntario. En la primera categoría podemos encontrar procesos de reestructuración, ampliación, expansión, de cambio de mercado, de fusión con una segunda empresa o un conglomerado y hasta la desaparición definitiva de la empresa.

Todas estas expresiones del cambio son generadas de alguna manera por la dirección de las organizaciones, o al menos estas son consientes de ello.

Por el contrario, la segunda categoría engloba aquellos cambios que no son previstos por la dirección de las empresas y que, en cierta forma, ponen a prueba su capacidad de respuesta ante dichas situaciones. En estos casos, el cambio es una obligación impuesta por causas ajenas a la propia compañía y es preciso gestionarla para mitigar su efecto.

 

Fuentes de la resistencia al cambio en una empresa

Sin embargo, la pregunta que se desprende de lo anterior no puede ser otra que ésta: ¿de dónde surge realmente la resistencia al cambio? Para tratar de contestar a este interrogante, te proponemos revisar las 5 fuentes de la resistencia más recurrentes en el plano empresarial. Veamos en qué consiste cada una:

  • Inercia de los grupos o planteles:

Se trata de no sólo de una cuestión de actitud de los miembros de las empresas. Además de ello, la inercia se puede generar por las propias estructuras del negocio, que en muchas ocasiones impiden las transformaciones que se requieren. Es más difícil convencer a tus colaboradores de la necesidad de un cambio organizacional cuando existen estructuras rígidas que cuando no las hay. De hecho, la realidad está llena de ejemplos de empresas cuyos trabajadores son plenamente conscientes de la necesidad de asumir un cambio pero que, en la práctica, se topan con estructuras que se lo impiden. Cuando eso ocurre, el primer paso para una transformación real es reconfigurar la estructura de las empresas.

  • Descoordinación en la implementación del cambio:

Muchas veces ocurre que los cambios organizacionales se focalizan en ciertas y el proceso termina por implementarse de forma desigual, lo cual perjudica de forma notoria el rendimiento de las empresas. El ejemplo más recurrente lo apreciamos ahora con el tránsito de no pocos negocios del mercado tradicional al campo virtual: la dirección adquiere equipos y herramientas digitales de última generación, pero a la vez olvida invertir en la formación de sus trabajadores. O viceversa: les forma para tareas que no tienen cómo desarrollar.

  • Redistribución de la autoridad:

En todas las organizaciones hay relaciones de poder. Y no nos referimos sólo a la autoridad que emana del la gerencia, la junta directiva o los jefes de departamento. Nos referimos a cualquier cuota de poder asignada en el mapa corporativo, y que por lo general está designada a personas concretas. Pues bien, son esas personas las que en determinado momento pueden ofrecer resistencia al cambio por el simple hecho de no perder la autoridad y el poder que ya tienen. En ese sentido, es lógico que se pregunten: ¿tendré el mismo rol y la misma autoridad en el escenario que se propone tras el proceso de cambio? ¿Perderé mi autoridad?

  • Cambios en los recursos ya asignados:

Otras veces esa resistencia nace del miedo a perder los recursos que ya han sido asignados, sobre todo en empresas en las que hay una alta tendencia a delegar el manejo de los mismos. Hablamos de recursos económicos, sí, pero también de tipo humano, tecnológico, técnico, natural, entre otros. En este sentido, la resistencia se plantea en los mismos términos que en el caso de la redistribución de la autoridad.

  • Amenaza a los talentos:

Los grupos que conforman una empresa también pueden experimentar resistencia al cambio cuando no saben muy bien cuál es el papel que les espera en el modelo que se quiere implementar. ¿Su talento y sus funciones seguirán vigentes? ¿Qué pasará con sus conocimientos y habilidades? ¿Tendrán el mismo trato que hasta el momento y sus condiciones laborales seguirán siendo las de antes? Esto fue lo que pasó en no pocas empresas durante la década del 90 y los primeros años del siglo XXI, cuando muchos puestos de trabajo fueron reemplazados por la acción de máquinas o robots. Por tanto, corresponde a la dirección aclarar este tipo de dudas y definir lo mejor posible en nuevo panorama.

 

Dos claves para vencer la resistencia al cambio

Teniendo en cuenta, como hemos dicho antes, que los procesos de cambio son distintos en cada caso y requieren soluciones propias, lo que sí está claro es que existen ciertas directrices generales que te pueden ayudar a vencer la resistencia al cambio que pueda haber en el seno de tu organización.

La primera de ellas es la comunicación eficaz que tendrá que llevar a cabo la dirección, no para crear falsas expectativas sino para definir, de la mejor manera posible, cuál será el escenario al que se quiere llegar una vez se ha realizado el cambio.

La otra clave está en la capacidad de negociación de la gerencia, sobre todo en aquellos casos en los que la resistencia es demasiado férrea o explícita, y ante la cual se hace más que necesario llegar a un acuerdo conjunto.

 

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