La clave de los equipos de alto rendimiento

El mundo del futbol tiene ejemplos muy tangibles de buena y mala gestión de personas. Pensemos, por ejemplo, en el Atlético de Madrid; un equipo siempre considerado entre los fuertes de este país, pero que durante años ha sido incapaz de alcanzar buenos resultados.  Llega Simeone y, sin hacer grandes revoluciones ni volver todo patas arriba, consigue que el equipo brille con luz propia. Todos los jugadores hablan de “ilusión recuperada”, “buen rollito” en el vestuario y, por encima de todo, un liderazgo marcado por su entrenador y que podría resumirse en Como sacar lo mejor de todos y cada uno en un ambiente de respeto y orgullo de pertenencia. En el otro extremo podemos poner al Real Madrid de la época “galáctica”, un equipo repleto de jugadores estrella que no levantó ningún título importante en años y de cuyo mal ambiente se hacía eco toda la prensa deportiva. Faltaban muchas cosas, pero, sobre todo, un liderazgo integrador.

Son ejemplos bien dispares de algo que es igualmente cierto en cualquier organización empresarial: un buen liderazgo puede marcar la diferencia, convertir el plomo en oro y conseguir que una orquesta de músicos promedio suene mucho mejor y consiga muchos mas triunfos que otra plagada de figuras, especialmente si estas figuras  están mal coordinadas y peor gestionadas.

La gestión de equipos es un tema crucial en los resultados de toda organización. Numerosos estudios han demostrado la clarísima correlación entre ciertas prácticas de liderazgo y los resultados excelentes de sus grupos de trabajos. En 1998 Roger, Vergin y Qoronfle (La reputación de la empresa y su cotización en bolsa, Harvard Deusto), demostraron que las empresas más admiradas para trabajar conseguían revalorizaciones hasta un 25 % superiores a las compañías en el promedio.

Esas empresas mas admiradas compartían prácticas de gestión de personas muy similares, aun tratándose de empresas de diferentes sectores, volúmenes de negocio, tamaños, y peculiaridades ¿Cúales eran esas prácticas?  The Gallup Organisation en 1999 hizo un resumen de las mas importantes y todas coincidían en que el estilo de liderazgo era un factor decisivo.

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En el 2012, Google, la empresa mas deseada para trabajar en el mundo y con excelentes prácticas de gestión de personas, hizo su propio resumen, analizando lo que tenían en común los equipos de alto rendimiento, es decir, aquellos grupos que conseguían resultados excelentes, manteniendo al mismo tiempo un buen clima de trabajo y alta motivación. Yo lo  llamo Las 9 reglas de oro del gestor de equipos excelente:

  •          Lidera desde el ejemplo: no exige nada que él mismo no esté dispuesto a hacer.
  •          Consigue generar una ilusión y motivación elevada y un gran orgullo de pertenencia al grupo. Tiene una visión clara sobre los objetivos y metas de su unidad de negocio.
  •          Sabe sacar lo mejor de todos los miembros del equipo desde el respeto y la confianza; fomenta un ambiente de trabajo retador, pero también flexible que permite a sus empleados conciliar vida privada y profesión.
  •          Contribuye activamente al crecimiento profesional de sus colaboradores, convirtiéndose en su mentor y apoyándoles para que continúen desarrollándose. El buen manager no bloquea el ascenso de sus empleados valiosos ni les corta las alas. A cambio de dejar “volar libres” a los mejores, siempre tienen una larga lista de candidatos entusiasmados ante la idea de trabajar para un buen manager, con reputación de buen desarrollador de personas.
  •          No tiene miedo de rodearse de gente mucho mas cualificada que él en aspectos clave para el buen rendimiento del equipo.  El estudio de Google pidió a los empleados que nombraran las ocho cualidades más importantes que debía tener un buen manager y ¿Adivináis cuál era la menos importante?  El conocimiento técnico sobre el trabajo. El buen manager no tiene que ser el mas listo de la clase, pero sí debe saber rodearse de los mas listos y conseguir el máximo de todos ellos.
  •          Da feedback positivo frecuentemente. Reconoce el trabajo bien hecho. Cuando tiene que dar feedback negativo, lo hace de forma objetiva y respetuosa, buscando la mejora en el trabajo de su colaborador.
  •          Busca ( y encuentra) la forma de recompensar y premiar el rendimiento excelente en sus colaboradores.
  •          Consigue armonizar y poner a trabajar en un objetivo común equipos y personalidades dispares.
  •          Da autonomía y anima a sus colaboradores a arriesgarse. La cultura de la innovación implica correr riesgos y, por supuesto,  no convertir los fracasos en tragedias.

¿Crees que estas reglas se cumplen en la mayoría de los managers y organizaciones que conocemos?  Queda abierto el debate…

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