La estrategia competitiva de Porter y el análisis de las cinco fuerzas

En 1980, el investigador norteamericano y catedrático de la Harvard Business School, Michael Porter, publicó un libro en el que definió las estrategias competitivas de una empresa de cara a su posicionamiento en la industria.

Las tres estrategias, además, buscaban determinar el nivel de asimilación de cada empresa hacia el entorno en el que se desenvolvía, pues había numerosos ejemplos de marcas que no habían logrado establecer un lazo directo con sus compradores, clientes y proveedores. Las tres estrategias son las siguientes:

1. Liderazgo en costos totales bajos:

Esta estrategia consiste en aminorar los precios del producto para obtener un mayor número de ventas. De este modo, los nuevos activos derivados de esas ventas se invertirían en tecnología mejorada y novedosas estrategias de proyección ante el público objetivo. Compañías como Briggs & Stratton Corp o Black and Decker fueron algunas de las que aplicaron dicha estrategia.

2. La diferenciación:

Este método consiste en comercializar el producto o servicio de tal manera que, a ojos del cliente, parezca único en el mercado. La marca, por lo tanto, cobra casi la misma importancia que el producto en sí mismo. Esta diferenciación significa investigación de públicos y mercado, diseño, materiales de calidad, entre otros elementos.

3. El enfoque:

Se trata de una estrategia en la que la compañía decide centrar la mirada en un público concreto. De esta manera, la marca se hacía más eficiente y definía en mejores términos el producto a comercializar, lo que a su vez implicaba menos gastos de producción. Uno de los más grandes distribuidores de alimentos en EE.UU., The Martin Brower Co, fue una de las compañías que apostó por esta estrategia comercial.


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 La rentabilidad de una empresa. Las cinco fuerzas de Porter.

Asimismo, Porter definió cinco elementos básicos que condicionan la rentabilidad de un negocio a largo plazo, los cuales deben ser objeto de un minucioso análisis por parte de los empresarios de cara al posicionamiento de su marca.

  1. Entrada de nuevos competidores. En este factor se deben tener en cuenta las barreras que existen para la entrada de nuevas marcas. Si son pocas, entrarán más competidores. Y si entran nuevas marcas, la empresa debe destinar más recursos para diferenciarse de la competencia.
  2. Negociación con los proveedores. Cada campo comercial será más o menos atractivo de acuerdo a la organización de los proveedores y la facilidad que tengan para imponer condiciones.
  3. Negociación con los compradores. Un segmento comercial también depende del público que lo compone y de los precios que tiene ese mercado. Si el público está bien organizado, será más difícil posicionarse, al igual que si los precios son bajos y el comprador está habituado a ellos.
  4. Ingreso de productos sustitutos. Este factor se refiere a la facilidad para la entrada de nuevos productos que sustituyan a los que ya existen en el campo comercial. Por lo general, estos productos sustitutos tienen un nivel de atracción añadido por la novedad que representan y suelen entrar en el marcado a precios más bajos que los de sus competidores.
  5. Rivalidad entre competidores. La rentabilidad de una empresa en un sector también dependerá del posicionamiento que tengan sus competidores y de su versatilidad ante las guerras de precios que deba afrontar. De nuevo, en este aspecto se hace necesaria la diferenciación.

 

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