Causas de la resistencia al cambio en las empresas

Todas las empresas están en constante cambio. Otra cosa es que no los sepan asumir o no cuenten con los recursos y las herramientas necesarias para implementarlos como es debido. Este fenómeno, más común de lo que creemos, es lo que en el terreno de la gestión empresarial se denomina resistencia al cambio.

¿Qué es el cambio en una empresa?

El cambio en una empresa es una actividad de transformación o modificación de algún componente de su sistema organizativo. El objetivo principal de esta actividad es mejorar el rendimiento del negocio. No sería lógico en ningún caso implementar un cambio si ese proceso produjese resultados con los que la organización empeorase ni tampoco cuando el esfuerzo no estuviese asociado con alguna mejora.

Una organización interactúa de manera constante con su entorno. Cada cambio en ese entorno afectará al trabajo y desempeño de la organización, provocando en ella la necesidad de adaptarse. Por lo tanto, el cambio organizacional podría definirse como el proceso de diferenciación o transformación de la organización con el propósito principal de lograr mejoras y una adaptación en relación con los cambios en curso en su entorno.

¿Qué es la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio es una fuerza restrictiva que intenta mantener el status quo luchando o plantando cara a la transformación organizacional planificada de arriba hacia abajo. Siempre que se aprecia la aparición de esta reacción que es la resistencia al cambio se mezclan componentes cognitivos, afectivos o emocionales e intencionales de comportamiento.

En sí, el término resistencia siempre implica un sentido de oposición y tiene un componente de análisis a nivel individual, que puede derivar en cinismo o evolucionar para crear una visión más integradora de las actitudes hacia el cambio.

No obstante, los beneficios percibidos del cambio y la posibilidad de participación en el cambio impactan la actitud de las personas que, tras su análisis de la situación podrían imponer esa resistencia. De hecho, estos factores actúan como posibles mediadores pudiendo influir en las actitudes de manera positiva.

Otro aspecto a tener en cuenta al plantearse lo que es la resistencia al cambio tiene que ver con la forma en que se plantea el rechazo a la nueva situación.  La distinción entre formas abiertas y encubiertas de resistencia al cambio es particularmente importante en relación con los roles de gestión media. La disidencia de los gerentes intermedios generalmente toma la forma de resistencia pasiva, mientras que en el menor de los casos se aprecia un rechazo abierto.

Pero, claro, es preciso entender que la resistencia del gerente proviene de una perspectiva ligeramente diferente a la de los otros empleados. La razón principal de la resistencia de los gerentes al cambio es el miedo a la pérdida de poder y control. Los dos factores directamente relacionados con esto son los mencionados beneficios percibidos del cambio y la participación en el proceso de cambio.

El cambio a menudo elimina algo sobre lo que el gerente tenía control o introduce algo sobre lo que el gerente no tiene control. Por ello, algunos gerentes perciben un cambio como un ataque personal de otros gerentes y reaccionan a la iniciativa de cambio como una batalla por el territorio. Muchos sienten una sobrecarga de sus tareas actuales, las presiones de sus actividades diarias y recursos limitados para ayudarles con las nuevas responsabilidades que se les asignaron durante el proceso de cambio.

A diferencia de este análisis individual, a nivel de plantilla, los factores más comunes que afectan el nivel de resistencia de los empleados al cambio en las organizaciones son las percepciones del coste y los beneficios asociados con el cambio (impacto que el cambio podría tener sobre ellos, de las ventajas y desventajas personales asociadas con el cambio en sí) y el alcance de su participación en el proceso real de cambio (nivel en el que están involucrados en el proceso de cambio y medida en que participan en diversos aspectos del desarrollo y la implementación del cambio dentro de la organización).

En resumen, podría asegurarse que los individuos exhibirán niveles más altos de resistencia al cambio cuando perciban más costes que beneficios con la nueva situación.

¿Cuáles son las causas de la resistencia al cambio?

Las causas de la resistencia al cambio pueden variar dependiendo del tipo de transformación en curso, del tipo de organización y de cada individuo, su personalidad y rol en la organización.

Entre los motivos por los que de forma más frecuente aparece esta resistencia se encuentran los siguientes:

• Amenaza de poder a nivel individual. Es más probable que los gerentes se resistan a los cambios que disminuyan su poder y lo transfieran a sus subordinados.
• Amenaza de poder a nivel organizacional. Con el proceso de cambio, algunos grupos, departamentos o sectores de la organización se vuelven más poderosos. Debido a eso, algunas personas se opondrán a tal propuesta.
• Pérdida de control sobre los empleados. El proceso de cambio a veces puede reducir el nivel de control que los gerentes ostentan y eso no será bien acogido.
• Aumento del control de los empleados. Los cambios organizativos pueden aumentar el control administrativo de los empleados, y este proceso puede hacer que los empleados se vuelvan resistentes a tales propuestas.
• Factores económicos. Los cambios organizativos a veces se pueden ver desde el lado del empleado simplemente como algo que disminuirá su salario u otros privilegios económicos que les brindaba la empresa hasta la implementación del proceso de cambio. Es normal esperar que las personas que sienten que perderán la parte de su salario se resistan al cambio.
• Amenaza de confort. Los cambios organizativos en muchos casos resultan en incomodidad personal y dificultan la vida de los empleados. Cada nueva tarea requiere olvidar los viejos métodos de hacer el trabajo y aprender cosas nuevas que llevan al desperdicio de energía y causan insatisfacción.
• Seguridad en el empleo. El cambio organizacional puede eliminar algunos puestos de trabajo, puede producir excesos tecnológicos, despidos y otras circunstancias que no tardarán en desencadenar la resistencia al cambio.
• Reasignación de recursos. Con los cambios organizativos, algunos grupos, departamentos o sectores de la organización pueden recibir más recursos, mientras que otros los perderán. Por lo tanto, esto traerá resistencia por parte de los individuos, grupos o departamentos que perderán algunos de los recursos disponibles actualmente.
• Implicaciones en los planes personales. El cambio organizacional puede detener otros planes, proyectos u otras actividades personales o familiares. De tal manera, esto se convierte en una de las causas de la resistencia al cambio para aquellas personas que se vean afectadas por la transformación.
• Dudas acerca del proceso. Los empleados, generalmente, se resisten al cambio cuando no entienden el verdadero propósito de la transformación propuesta. En esos casos, suelen asumir que llega algo malo, lo que les anima a presentar resistencia.
• Diferentes valoraciones y percepciones. Diferentes evaluaciones y percepciones pueden afectar los cambios organizacionales si hay personas que consideran los cambios propuestos como una mala idea. Por eso son resistentes a los cambios propuestos.
• Miedo a lo desconocido. El cambio organizacional, en muchos casos conduce a la incertidumbre. Es normal que las personas sientan el miedo, ya que piensan que los cambios son algo peligroso. Esta incertidumbre afecta a los miembros de la organización y les hace resistir el cambio propuesto.
• Experiencia previa. Todos los empleados ya tienen algo de experiencia con un proceso de cambio organizativo anterior. Entonces, saben que esta transición no es un proceso fácil. Si, además, los procesos de cambio vividos en el pasado fueron un fracaso, será probable que aparezca la resistencia al cambio.

¿Qué tipos de resistencia al cambio empresarial existen?

Lo primero que habría que señalar es que la resistencia al cambio empresarial no solo se presenta en situaciones de crisis o en contextos desfavorables, sino también en escenarios que supongan planes de expansión o que mejoren la presencia de un negocio en el mercado. Es decir, es una reacción ante los cambios positivos como negativos.

Ahora bien, por más que las empresas que compitan en un mismo mercado y tengan características similares, los procesos de cambio siempre se materializarán de distinta manera. Ningún caso es igual a otro y por eso conviene examinar detenidamente las variables que determinan el curso de un proceso de transformación.

En primer lugar, es preciso dejar claro que los cambios en una organización pueden ser de tipo voluntario o involuntario. En la primera categoría podemos encontrar procesos de reestructuración, ampliación, expansión, de cambio de mercado, de fusión con una segunda empresa o un conglomerado y hasta la desaparición definitiva de la empresa.

Todas estas expresiones del cambio son generadas de alguna manera por la dirección de las organizaciones, o al menos estas son consientes de ello.

Por el contrario, la segunda categoría engloba aquellos cambios que no son previstos por la dirección de las empresas y que, en cierta forma, ponen a prueba su capacidad de respuesta ante dichas situaciones. En estos casos, el cambio es una obligación impuesta por causas ajenas a la propia compañía y es preciso gestionarla para mitigar su efecto.

Fuentes de la resistencia al cambio en una empresa

Sin embargo, la pregunta que se desprende de lo anterior no puede ser otra que ésta: ¿de dónde surge realmente la resistencia al cambio? Para tratar de contestar a este interrogante, te proponemos revisar las 5 fuentes de la resistencia más recurrentes en el plano empresarial. Veamos en qué consiste cada una:

• Inercia de los grupos o planteles:

Se trata de no sólo de una cuestión de actitud de los miembros de las empresas. Además de ello, la inercia se puede generar por las propias estructuras del negocio, que en muchas ocasiones impiden las transformaciones que se requieren. Es más difícil convencer a tus colaboradores de la necesidad de un cambio organizacional cuando existen estructuras rígidas que cuando no las hay. De hecho, la realidad está llena de ejemplos de empresas cuyos trabajadores son plenamente conscientes de la necesidad de asumir un cambio pero que, en la práctica, se topan con estructuras que se lo impiden. Cuando eso ocurre, el primer paso para una transformación real es reconfigurar la estructura de las empresas.

• Descoordinación en la implementación del cambio:

Muchas veces ocurre que los cambios organizacionales se focalizan en ciertas y el proceso termina por implementarse de forma desigual, lo cual perjudica de forma notoria el rendimiento de las empresas. El ejemplo más recurrente lo apreciamos ahora con el tránsito de no pocos negocios del mercado tradicional al campo virtual: la dirección adquiere equipos y herramientas digitales de última generación, pero a la vez olvida invertir en la formación de sus trabajadores. O viceversa: les forma para tareas que no tienen cómo desarrollar.

• Redistribución de la autoridad:

En todas las organizaciones hay relaciones de poder. Y no nos referimos sólo a la autoridad que emana del la gerencia, la junta directiva o los jefes de departamento. Nos referimos a cualquier cuota de poder asignada en el mapa corporativo, y que por lo general está designada a personas concretas. Pues bien, son esas personas las que en determinado momento pueden ofrecer resistencia al cambio por el simple hecho de no perder la autoridad y el poder que ya tienen. En ese sentido, es lógico que se pregunten: ¿tendré el mismo rol y la misma autoridad en el escenario que se propone tras el proceso de cambio? ¿Perderé mi autoridad?

• Cambios en los recursos ya asignados:

Otras veces esa resistencia nace del miedo a perder los recursos que ya han sido asignados, sobre todo en empresas en las que hay una alta tendencia a delegar el manejo de los mismos. Hablamos de recursos económicos, sí, pero también de tipo humano, tecnológico, técnico, natural, entre otros. En este sentido, la resistencia se plantea en los mismos términos que en el caso de la redistribución de la autoridad.

• Amenaza a los talentos:

Los grupos que conforman una empresa también pueden experimentar resistencia al cambio cuando no saben muy bien cuál es el papel que les espera en el modelo que se quiere implementar. ¿Su talento y sus funciones seguirán vigentes? ¿Qué pasará con sus conocimientos y habilidades? ¿Tendrán el mismo trato que hasta el momento y sus condiciones laborales seguirán siendo las de antes? Esto fue lo que pasó en no pocas empresas durante la década del 90 y los primeros años del siglo XXI, cuando muchos puestos de trabajo fueron reemplazados por la acción de máquinas o robots. Por tanto, corresponde a la dirección aclarar este tipo de dudas y definir lo mejor posible en nuevo panorama.

Dos claves para vencer la resistencia al cambio

Teniendo en cuenta, como hemos dicho antes, que los procesos de cambio son distintos en cada caso y requieren soluciones propias, lo que sí está claro es que existen ciertas directrices generales que te pueden ayudar a vencer la resistencia al cambio que pueda haber en el seno de tu organización.

La primera de ellas es la comunicación eficaz que tendrá que llevar a cabo la dirección, no para crear falsas expectativas sino para definir, de la mejor manera posible, cuál será el escenario al que se quiere llegar una vez se ha realizado el cambio.

La otra clave está en la capacidad de negociación de la gerencia, sobre todo en aquellos casos en los que la resistencia es demasiado férrea o explícita, y ante la cual se hace más que necesario llegar a un acuerdo conjunto.