Cinco mitos de la innovación

Autores:
Julian Birkinshaw – Profesor de Gestión Internacional y Estratégica en la London Business School.
Cyril Bouquet – Profesor de Estrategia en el IMD de Lausanne, Suiza.
J.-L. Barsoux – Investigador adjunto en el IMD

Publicado en Harvard Deusto Business Review

En la actualidad, de acuerdo con la teoría, se supone que la innovación se realiza de forma constante, por parte de todo el personal de la compañía, mejorando todo aquello en lo que consiste la empresa, y las nuevas herramientas basadas en Internet ayudan a que esto sea así. ¿Es correcta la teoría? ¿O bien las experiencias de las empresas revelan algo diferente?

Históricamente, la mayoría de los directivos han equiparado la innovación fundamentalmente con el desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías. Sin embargo, cada vez en mayor medida, la innovación se considera como la aplicación de nuevos servicios, modelos de negocio, planes de tarificación y vías de acceso al mercado, así como nuevas prácticas de gestión. Existe en la actualidad un mayor reconocimiento de que las ideas nuevas pueden transformar cualquier parte de la cadena de valor, y que los productos y servicios representan tan solo la punta del iceberg de la innovación.

Este cambio de perspectiva tiene implicaciones respecto a quién “es el propietario” de la innovación. Solía ser el coto privado de un selecto grupo de empleados –ya fueran los diseñadores, los ingenieros o los científicos– cuya responsabilidad era generar y desarrollar nuevas ideas, normalmente en una ubicación independiente. Sin embargo, la innovación se considera cada vez en mayor medida responsabilidad de toda la organización. Para muchas grandes empresas, de hecho, el nuevo imperativo es considerar la innovación como una capacidad “constante y en todas partes” que aprovecha las habilidades y la imaginación de los empleados de todos los niveles.

Lograr que la innovación sea tarea de todos tiene un atractivo intuitivo, pero es muy difícil de conseguir. Muchas empresas han puesto en marcha sugerencias, planes, programas de ideas, unidades de capital riesgo y foros on-line. No obstante, la tasa de éxito de estos enfoques es desigual. Los empleados se enfrentan a los problemas de capacidad, tiempo y motivación en torno a su participación. Suele haber una falta de continuidad en los planes bienintencionados. Y también suele existir cierto nivel de desconexión entre las prioridades de quienes ocupan los puestos directivos y los esfuerzos de quienes están en puestos más bajos de la organización.

Además, las herramientas basadas en Internet para captar y desarrollar ideas aún no han cumplido su promesa: un reciente estudio de McKinsey reveló que el número de encuestados que están satisfechos globalmente con las herramientas Web 2.0 (el 21%) es ligeramente superior al número de aquellos que expresan una evidente insatisfacción (el 22%).

Para comprender estos retos, y para identificar las prácticas de innovación que funcionan, hemos pasado tres años estudiando el proceso de innovación en trece empresas internacionales. Todas estas empresas se embarcaron en un largo viaje cuyo objetivo era convertirse en más innovadoras de forma sistemática y sostenible. Todas pretendían lograr la participación de sus empleados en el proceso, y todas utilizaron herramientas on-line con el fin de facilitar y mejorar la calidad y la cantidad de ideas. Nuestro estudio nos permitió confirmar muchos de los argumentos habituales respecto a cómo fomentar la innovación en las grandes organizaciones, pero también descubrimos algunos hallazgos sorprendentes.

Este artículo se centra en los datos clave que surgieron del estudio, organizados en torno a cinco “mitos” persistentes que continúan acosando los esfuerzos de innovación de muchas empresas. Podrás conocer en qué consisten dichos mitos de la innovación descargando el artículo completo.